Jouw bedrijf bevindt zich in de managementfase (0,4% van alle bedrijven)

Uit jouw antwoorden blijkt dat jouw onderneming zich bevindt in de lastigste fase om te groeien. In dit stadium gebeuren er twee belangrijke dingen:

  • De focus die eerst lag op de markt en de verkoop, verplaatst naar aspecten binnen de organisatie (naar de systemen, positionering, medewerkers en interne processen)
  • Het is tijd voor de ondernemer om echt los te laten en verantwoordelijkheden over te dragen aan een management team. In deze fase moeten de bedrijfsvoering en eigenaarschap van elkaar losgemaakt worden.

Het is een belangrijk om je bedrijf te testen op maturity. Quick fixes om moeilijkheden op te lossen gaan niet meer op en er moeten structurele overeenstemmingen komen. Kortom, het wordt tijd voor de organisatie om te professionaliseren. 

In deze fase wordt kwantiteit ingeruild voor kwaliteit. Daarnaast dient de organisatie de focus te verplaatsen van omzet- naar winstgedreven handelen.

De omvang van de problemen wordt groter

Het bedrijf krijgt te maken met obstakels die groter en gecompliceerder zijn. De obstakels waaraan je deze fase kunt herkennen zijn:

  • Wij vs. zij – Hiermee bedoelen we: de huidige werknemers tegen nieuwkomers. Maar dit kan ook voorkomen tussen de grondlegger en zijn organisatie, die grondlegger tegen de MT-leden of de bedrijfsdoelen tegen de individuele doelen.
  • Onsamenhangende organisatiedoelen. De organisatiedoelen zijn verouderd en niet aangepast aan de fase waarin de organisatie zich momenteel bevindt. Er wordt gedacht aan de nieuwe doelen, maar ze worden niet nageleefd. Dit zorgt voor chaos. 
  • Onsamenhangende salarissen en compensatie van personeel. Het bedrijf neemt nieuwe mensen aan. Deze nieuwe medewerkers krijgen meer betaald dan de huidige medewerkers. 
  • ‘Vroeger was alles beter’, is wat werknemers die voor langere tijd werkzaam zijn denken. De interne communicatie verliep vroeger een stuk soepeler en de benadering was veel persoonlijker. Nu ontstaan er veel sneller kleinere groepjes en eilandjes binnen de onderneming. Hoe dat komt? Door systemen en processen die niet met elkaar in verbinding staan.

Focus op processen en systemen

Ondernemend leiderschap is iets heel anders dan professioneel management. Wanneer er een verschuiving plaatsvindt van de ene vorm naar de andere vorm zorgt dat voor opschudding. De doelen van de organisatie zijn niet meer helder en hierdoor ontstaat het verlangen regels en afspraken te maken over processen en systemen. Tijdelijke processen en systemen worden vervangen door integrale processen en systemen. Alle afspraken dienen concreet en duidelijk te zijn bij iedereen binnen de organisatie. 

Het MT

Er dient een MT gevormd te worden, maar er heerst onduidelijkheid over wat dat mag kosten, want het vormen van een managementteam brengt veel rompslomp met zich mee. Werknemers die het langst werkzaam zijn mogen vaak deel uitmaken van dit team, als een soort bekroning op het dienstverband. Dit is niet altijd verstandig. Als je een goede werknemer bent, ben je niet automatische geschikt als MT-lid. Laat je huidige medewerkers zichzelf ontwikkelen tot MT’er? Of neem je hier liever speciaal iemand anders voor aan? Een managementteam opstellen dat goed functioneert kan maar zo een half jaar tot jaar duren. In de tijd dat je aan een MT werkt kan het intern lijken alsof alles overhoop ligt en het een grote chaos is. Dit komt doordat de doelstellingen van de onderneming en individuele doelen langs elkaar heen gaan en niet stroken met elkaar.

Interne oriëntatie

Het is tijd om de boel eens even flink om te gooien en het een en ander opnieuw in te richten en te implementeren. Denk hierbij aan verouderde processen en systemen. In dit stadium blijft de omzet gelijk of deze reduceert, omdat het accent dat lag op de markt en de verkopen minder wordt. De focus verschuift naar processen en systemen, waardoor de winst stijgt. Men werkt doelmatiger, omdat de processen en systemen zijn verbeterd.

Wat doet de ondernemer?

Eerst deed de ondernemer alles zelf en had hij heel veel verschillende petjes op. In deze fase heeft hij nog maar een enkele pet op. Hij moet zich meer gaan focussen op het vormgeven van leiderschap. De visie van de organisatie moet helder worden geformuleerd en als inspiratie dienen voor de organisatie. De ondernemer moet absoluut afstappen van micromanagement. Als dat niet lukt kan het bedrijf weer in een van de voorgaande fases belanden of raakt de ondernemer overbelast. 

Voorheen voerde de ondernemer alles zelf uit en vervulde hij verschillende functies. In dit stadium is het van belang dat hij één functie uitdraagt en zich meer richt op hoe hij het beste de leiding kan nemen. De visie van de organisatie moet helder worden geformuleerd en als inspiratie dienen voor de organisatie. De ondernemer moet afstand nemen van het micromanagement en moet zich richten op het grotere geheel. Lukt dat niet? Dan kan de organisatie afzakken naar vorige fases of de ondernemer krijgt het veel te zwaar.

 

In deze fase zijn er een aantal cruciale vragen die je jezelf moet stellen:

  • Hoe kom je erachter of iemand past binnen een Management Functie? (MT)
  • Hoe kan de ondernemer écht leren werkzaamheden over te dragen en zijn handen er vanaf te houden?
  • Wat is de nieuwe visie van het bedrijf?
  • Hoe kan de ondernemer het best verantwoordelijkheden loslaten?
  • Hoe stellen we een geschikt MT samen?

De organisatie kan successen behalen wanneer:

  • De ondernemer erin slaagt een duidelijke, stimulerende, eenduidige visie uit te dragen en mensen hierin mee te nemen
  • De gehele organisatie openstaat om te leren en bereid is zich te ontwikkelen en hier ook de tijd voor neemt
  • Er een geschikt MT samengesteld is

Klaar voor de volgende fase?

Het stadium dat volgt is de scale up fase. Deze is in zicht als er een geschikt MT is samengesteld en de ondernemer een aantal verantwoordelijkheden daadwerkelijk heeft overgedragen aan dit MT.

 

Het vroegtijdige einde van deze fase

Onenigheid tussen de ondernemer en zijn organisatie, zijn investeerders of (mede-) oprichters kunnen oorzaken zijn van het voortijdig eindigen van deze fase. Deze onenigheden leiden vaak tot minder daadkracht en daardoor ook verlies van commitment. Ook stopt deze groeifase voortijdig wanneer de ondernemer besluit te vertrekken uit de organisatie.  

Problemen hebben is niet erg. Het hoort erbij en het resulteert juist in groei. Je valt soms hard, maar leert weer op te staan en het de volgende keer beter te doen. Dit is de enige manier om te groeien.

Wat belangrijk is wanneer je problemen ervaart is om deze direct en juist op te lossen, om grotere te moeilijkheden te voorkomen. Het is nuttig deze moeilijkheden te onderscheiden in ‘gezonde’ en ‘ongezonde’ problemen. Gezond en ongezond gelden voor de groeifase. Soms zijn problemen normaal in de ene groeifase en diezelfde problemen abnormaal in een andere groeifase.

 

Gezonde problemen in deze fase zijn:

  • Onenigheid onder oprichters, partners of tussen het management.
  • Kortstondig gebrek aan visie
  • De oprichter die niet in staat is te aanvaarden dat het bedrijf nu ‘op eigen benen’ staat
  • Beloningssystemen honoreren het onjuiste gedrag
  • Delegeren gaat met ups en downs
  • Het vormen van een MT kost veel energie. MT-leden moeten ingewerkt worden en hebben tijd nodig om te leren
  • Bestaande processen en systemen worden niet altijd nageleefd
  • De ondernemer blijft de controle houden en oefent deze controle ook uit
  • De ondernemer en teamleiders hebben moeite met de managementstijl die transformeert
  • De ondernemer vindt zijn nieuwe rol en vormt deze naar eigen hand
  • Gebrek aan de juiste middelen om bij- of aan te sturen
  • Verantwoordelijkheidsgevoel ontbreekt bij de ondernemer, leidinggevenden en medewerkers
  • Laag normbesef bij het personeel
  • Verwarring over hoe de winst verdeeld moet worden
  • De winst stijgt terwijl de omzetgroei daalt

 

Ongezonde problemen in deze fase zijn:

  • Een terugval naar de vorige fase, ook wel: de rollercoasterfase. Hier loop je opnieuw het risico van de ‘founder’s trap’
  • Er mist een heldere ‘why’ en er zijn geen consistente en duidelijke organisatiedoelen en langetermijnvisie
  • De ondernemer is niet meer in the picture of wordt ontslagen
  • Individuele bonussen worden uitgereikt, terwijl de organisatie tekorten leidt
  • Door het continu verleggen van de macht is er sprake van organisatorische verlamming
  • Er wordt geen inspanning geleverd een werkbaar MT te realiseren
  • Het wederzijdse vertrouwen en respect neemt in een rap tempo af
  • Er heerst te veel interne politiek
  • De leiderschapsstijl werkt niet naar behoren, maar verandert niet (bijvoorbeeld die van de zelfstandige)
  • De ondernemer vertikt het zijn rol over te dragen en meer afstand te nemen
  • Er wordt niet gemanagemend op teambuilding, maar divide & conquer.
  • Iemand anders de verantwoordelijkheid geven over de winst, zonder dat deze de macht heeft om de winst te beïnvloeden.
  • Extreem hoge salarissen bieden om personeel in het bedrijf te houden
  • Het plan met de winstverdeling wordt te vroeg gepresenteerd
  • De winst groeit, maar de omzet daalt

 

Met veel succes stijgen naar de volgende fase

Een succesvolle ontwikkeling waarin je groeit ontstaat alleen wanneer de ondernemer zijn handelswijze aanpast en niet alleen een micromanager is, maar een meewerkende leider wordt. Hij moet de kernwaarden en doelen van het bedrijf uitdragen, zodat anderen daar inspiratie uit kunnen halen en gemotiveerd raken. 

Tamer
Benieuwd hoe wij jouw merk kunnen laten groeien?
Neem contact op